ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА
в 2012 - 2020 годах
(Проект)
Основанный в 1897 году Санкт-Петербургский государственный медицинский университет имени академика И.П. Павлова за время своей работы стал крупнейшим учебным, научным и лечебным центром не только Северо-Запада страны, но и России в целом. В настоящее время в составе Университета имеются 6 факультетов, 68 кафедр, 56 научных лабораторий, 5 научно-исследовательских институтов, 10 научно-исследовательских, научно-методических и научно-практических центров. Клинические базы кафедр располагаются в клинике Университета, а также в 43 крупных больницах и поликлиниках.
Долгие годы Университет был признанным лидером в области медицинского образования, науки и клинической практики. Мы и сегодня впереди по многим направлениям медицины, например таким, как гематология и трансплантация костного мозга, клиническая иммунология, молекулярная диагностика и другим.
Однако с появлением новых задач в Университете стали проявляться масштабные, глубинные проблемы, из-за которых в последние годы мы начали терять свои лидирующие позиции во многих областях.
Для восстановления статуса Университету необходимы качественное преобразование, переход на новый уровень. Мы видим главной своей задачей построить медицинский Университет европейского образца.
В ходе достижения поставленной цели мы считаем важным четко придерживаться в своей работе следующих пяти принципов.
ПРИНЦИПЫ
1. Основная ставка - на кадры
Самые главные наши потери последних лет - кадровые. Из Университета уходят как молодые и перспективные, так и маститые специалисты с огромным клиническим, преподавательским и исследовательским опытом. И в первую очередь это связано с не адекватными уровню квалификации и выполняемым задачам условиями работы. Работать на трех работах или влачить жалкое существование не самый приятный выбор. Наши основные усилия направлены на создание за ближайшие пять лет таких условий, чтобы сотрудники имели возможность полностью реализовать себя в стенах родного Университета.
Проводимая в последнее время реструктуризация финансовой деятельности позволит уже в 2012 году начать в Университете реализацию следующих мер по повышению заработной платы работников:
- повышения уровня доходов преподавателей и научных сотрудников за счет увеличения объема средств от внебюджетной деятельности и изменения существовавшей системы распределения доходов;
- увеличения заработной платы врачам и медсестрам Клиники за счет роста объемов высокотехнологичной и специализированной медицинской помощи;
- введения дополнительных стимулирующих надбавок для членов Ученого совета, диссертационных советов, Научного совета и других экспертных комиссий, работа в которых до сих пор была почетной, но выполнялась только на общественных началах;
- с июля 2012 года планируется ввести дополнительную пенсию сотрудникам, проработавшим в Университете 30 и более лет, в том числе и ветеранам, которые вышли на пенсию в последние 10 лет.
В последующие годы задачей руководства Университета является ежегодное увеличение среднего уровня доходов сотрудников как минимум на 15 процентов. При этом создаваемая система оплаты будет четко увязывать объемы выполненной работы с размерами стимулирующих доплат. Это позволит обеспечить стабильно высокую заработную плату сотрудникам и создаст механизм укрепления обратной связи между усилиями специалистов и финансовыми результатами их деятельности.
Однако мы отдаем себе отчет в том, что качество жизни сотрудников и их мотивация к продуктивной работе связаны не только с уровнем оплаты труда. Не меньшее значение имеет нефинансовая поддержка со стороны Университета. В ближайшие годы необходимо обеспечить:
а) Возможность для сотрудников повышать свой уровень владения иностранным языком за счет средств Университета.
б) Организационную и финансовую поддержку публикаций работ сотрудников, в том числе в зарубежных журналах и издательствах. В ближайшие несколько лет необходимо внедрить систему создания и реализации через Интернет-ресурсы электронных учебников, пособий, монографий, авторских лекций и пр.
в) Возможность участвовать в управлении вузом, наличие прямого контакта с руководством, внимательное отношение ректората к возникающим у сотрудников проблемам, а также предложениям по улучшению работы Университета.
2. Международная интеграция
Хотим мы того или нет, но сегодня это обязательное условие, без которого мы не можем считаться по-настоящему современным вузом. Сегодня недостаточно иметь договоры о сотрудничестве с зарубежными вузами, проводить международные конференции. Мы должны не просто участвовать, а стать неотделимой частью мирового академического, прежде всего - образовательного и научного сообщества. Это подразумевает:
а) Значительное увеличение объема взаимодействия с зарубежными образовательными и научными центрами в рамках программ обмена студентами и преподавателями, стажировок, международных лагерей и пр.
б) Поддержку работ по созданию совместных образовательных программ, особенно программ «двойных дипломов».
г) Организацию и проведение международных исследований совместно с ведущими зарубежными научными центрами.
в) Поддержку (финансовую, информационную и организационную) участия наших преподавателей и студентов в крупнейших международных конференциях.
д) Повышение доступности для преподавателей и студентов полнотекстовых копий любых медицинских журналов, учебников, монографий и научных работ, в какой бы библиотеке мира они ни хранились (включая мультимедийные материалы).
е) Повышение общего уровня языковой подготовки студентов, аспирантов и преподавателей для их активного участия в программах международной кооперации и вовлечения в процесс преобразования самого Университета.
3. Тотальная информатизация всех процессов
С учетом сложности организационной структуры нашего Университета, многоплановости решаемых подразделениями задач, высоких требований к оперативности и обоснованности принимаемых управленческих решений создание единой информационной системы Университета стало наиважнейшей задачей, без решения которой какое-либо поступательное движение вперед просто невозможно. Начатый осенью 2011 года проект предусматривает завершение в течение 2 лет полной информатизации всех сфер деятельности Университета - образовательной, научной, лечебной, финансово-хозяйственной и административно-управленческой. В ближайшие годы нам необходимо полное информационное перевооружение, включая:
а) Обеспечение каждого рабочего места в Университете современной компьютерной техникой, бесперебойное снабжение подразделений расходными материалами.
б) Ввод в практику обучения компьютерных тренажерных систем и фантомных классов.
в) Развитие информационно-аналитической системы в учебном процессе, а также учебно-информационной платформы, которая позволит обеспечить высокий уровень информационной поддержки обучающихся, возможность активного взаимодействия между преподавателями и обратной связи со студентами.
г) Создание медицинской информационной системы в Клинике с последующим внедрением электронной истории болезни.
д) Переход к электронному документообороту и автоматизацию значительной части бизнес-процессов в Университете.
4. Управление, нацеленное на результат
Сложный, медленный и неэффективный документооборот, дублирование функций, несогласованность действий, отсутствие четко сформулированных и понятных задач, нехватка обратной связи - лишь некоторые проявления сложившейся административно-управленческой системы. Экономическая эффективность - одно из основных требований, которые сегодня очень жестко предъявляются к любой организации. Обеспечить эффективную работу такого огромного организма, как наш Университет можно только при условии перехода от функционального к программно-целевому способу организации управления вузом. Необходимо создать четкую, ориентированную на результат, на достижение конкретных целей систему управления.
Основным документом, определяющим работу Университета на ближайшие годы, станет готовящийся в настоящее время подробный стратегический план развития с четким определением задач и путей их решения в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах с учетом приоритетов развития мировой клинической медицины, науки и системы образования. Этот документ создаст единое понимания сути происходящих изменений, обеспечит последовательность наших действий в ходе выполнения намеченных преобразований, позволит своевременно выявлять и устранять возникающие проблемы.
В 2011 году уже началась серьезная работа по улучшению системы управления, подготовлено и утверждено свыше 40 важнейших внутренних нормативных документов, без которых процессы внутри Университета носили, по сути, хаотический, неуправляемый характер. До конца 2012 года работу по формированию внутренней нормативной базы планируется завершить, а к середине 2013 года предусмотрено завершение основной модернизации всей системы управления Университетом и проведение ее сертификации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008, а также международным стандартам по WFME.
5. Демократизация управления
В каких бы сложных условиях мы ни работали, какие бы категоричные требования к нам ни предъявлялись, мы должны учитывать одно очень важное обстоятельство: Университет - это средоточие академической культуры. Открытость и коллегиальность в выработке ключевых решений, прозрачность финансовой деятельности, вовлечение в процесс преобразований всех преподавателей, сотрудников и студентов, стимулирование и поддержка их творческой инициативы - все это является залогом успешной реализации стратегических задач развития. Более того, теория и практика управления говорят о том, что в высокоинтеллектуальной среде наиболее действенными являются демократический стиль управления, предоставление значительной доли самостоятельности, в том числе финансово-хозяйственной, подразделениям. Этим обеспечиваются оперативность выполнения конкретных задач, высокий уровень креативности при решении возникающих проблем и, как следствие, высокая адаптивность системы в целом.
Соблюдение перечисленных принципов мы рассматриваем как неотложное условие проведения всех планируемых в Университете преобразований. По сути, это ответ на вопрос: «Каким образом будет развиваться Университет в ближайшие годы?».
Есть и другой, не менее важный, вопрос: «Возможно ли проведение таких серьезных преобразований в нашем Университете?». И ответ здесь однозначный. «Да, возможно». Реализация необходимых изменений проводится, опираясь на три основных источника:люди, финансы, структура.
РЕСУРСЫ
Люди
Это не только цель, но и ресурс. Привлечение к управлению активных, перспективных сотрудников, предоставление им возможности получить дополнительное образование в ведущих экономических школах, а также проведение программ тренингов и семинаров для руководителей подразделений и служб Университета позволит своими силами сформировать когорту профессионально подготовленных менеджеров для всех уровней системы управления, что в сочетании с созданием проектно-ориентированных подразделений, переходом на программно-целевую систему планирования всех видов деятельности обеспечит нам высокое качество управленческого процесса.
Естественно, нужно не только учить, но и предоставлять возможности. Надо поощрять инициативу, в том числе и материально. В этой связи одним из ключевых условий успешности планируемых преобразований является формирование комплекса мер, направленных на вовлечение коллектива в процессы поиска и разработки новых идей, усиление мотивации на изменения. В готовящейся реформе системы оплаты труда дополнительные стимулирующие надбавки за инновации являются одной из самых важных составляющих.
Финансы
В 2011 году благодаря активному взаимодействию с Министерством здравоохранения, Университету были выделены дополнительные ассигнования на закупку оборудования, на проведение ремонтных и хозяйственных работ. Подготовлены и проходят процедуру согласования 6 крупномасштабных проектов (Федеральные адресные инвестиционные программы), предусматривающие серьезные дополнительные инвестиции в развитие материально-технической базы Университета по трем ключевым направлениям нашей работы - наука, образование, клиника. В 2012 и 2013 годах - министерством будут рассматриваться еще 11 наших крупных инвестиционных проектов.
В условиях перехода с 2012 года к новой системе финансового обеспечения государственных учреждений одной из ключевых задач становится создание в Университете организационных условий для формирования многокомпонентной финансовой среды. Оптимизация работы по оказанию платных медицинских и образовательных услуг, проведению научных исследований на договорной основе, создание малых инвестиционных предприятий, получение дотаций от государства под инвестиционные проекты, активная работа с бизнес-сообществом, фондами, грантодателями, региональными органами власти - все это направлено на формирование для Университета стабильного уровня дохода, необходимого для осуществления текущей деятельности и перспективного развития.
Важно отметить, что обеспечение финансовой стабильности и самодостаточности даст возможность Университету сохранить и преумножить свою уникальность, самобытность, позволит поддерживать фундаментальные научные исследования, развивать теоретические направления, выполнять социальные задачи.
Структура
Необходима оптимизация собственной ресурсной базы, предусматривающая проведение всестороннего, в том числе и экономического, анализа, на основании которого будет произведено изменение организационной и технологической структуры Университета в целом. Обновление структуры будет происходить исходя из тех задач, которые ставятся в настоящий момент и, самое главное, в перспективе. Особенно важно при этом обеспечить максимальную эффективность от использования имеющегося научно-учебно-клинического комплекса. Именно наличие собственных клинической, учебной и исследовательской баз должно быть основным конкурентным преимуществом Университета, дающим уникальные возможности для инновационного развития организации.
Все перечисленные изменения позволят нам вместе сделать из нашего Университета современную, эффективно работающую, инновационную организацию, отвечающую современным требованиям. Это, в свою очередь, даст возможность реализовать конкретные задачи по основным направлениям нашей работы - образовательной, научной и лечебной.
